本網訊  國有企業改革是經濟體制改革的中心環節和主要任務，三項制度改革更是破除體制機制障礙的“牛鼻子”。黨的十八大以來，國企改革不斷深入推進，國企改革三年行動和國企改革深化提升行動的推進，為改革按下“加速鍵”，注入強大動力。

在此背景下，西能集團權屬能礦資產公司堅持以刀刃向內的勇氣，以三項制度改革為抓手，持續深化干部管理、人才流動與薪酬激勵體系創新，交出了一份亮眼“成績單”：員工隊伍穩定性不斷提升，中層干部競聘上崗率超80%，員工跟投項目獲國家級獎項，中長期激勵改革經驗獲省國資委高度認可，成為公司深化改革中的一張名片。

干部“能上能下”：契約化管理激發擔當活力

“以前總覺得‘國企鐵飯碗’端得穩當，現在考核不過關就得讓位。”公司總經理馮洪州坦言，原公司副總經理張華（化名）因未完成任期考核目標，已主動離職。與之形成鮮明對比的是，通過公開競聘，公司1名青年骨干從部門主管晉升為部門副職，其余骨干也從中得到了不同程度的鍛煉。

作為改革的“關鍵少數”，公司以“任期制+契約化”打破干部終身制，推行“一崗一契約、一年一考核、三年一任期”管理模式，經理層全體成員簽訂“一協議三書”，將戰略規劃分解為量化考核目標，明確退出機制，強化剛性約束。2023年9月，公司通過競聘選拔，實現管理人員“能者上、庸者讓、劣者下”常態化，15名管理人員全部納入動態考核，全公司管理人員任期制和契約化管理工作覆蓋率100%，公司干部隊伍活力顯著提升。

人才“能進能出”：末位淘汰與競聘并行

項目開發中心綜合崗專員陳勇（化名）的經歷頗具代表性，公司重組前在智慧水務事業部工作，因其對崗位不適應，工作質量及效率均不理想，考核排名長期靠后。通過員工跨部門選聘，重新進入項目開發中心工作，崗位適應度明顯提升。他感慨道：“末位不是終點，流動給了我們新機會。”

公司創新“全員績效考核+多維能力評估”模式，將績效結果與崗位去留剛性掛鉤，實施“競聘上崗+動態考核”機制，同步推行跨部門競聘、選聘機制。2023年至今，公司共開展中層管理干部競聘及基層員工選聘共計47人次，競聘上崗率超80%。同步出臺《員工末位調整和不勝任退出管理辦法（試行）》《中層管理人員退出管理辦法（修訂）》等制度，實現人力資源高效配置，人才內部流動率同比提升25%，企業效率躍上新臺階。

薪酬“能增能減”：差異化激勵釋放內生動力

“公司重組后，我們的績效工資占比遠超以前，只要完成業務指標，績效工資就能百分百兌現。”資產運營中心員工李成芬（化名）看到工資條時難掩興奮。針對薪酬結構僵化問題，公司全面優化薪酬結構，統一各崗級薪酬標準，基層員工績效工資占比提升至30%至40%，中層管理人員達50%，同步設立資產盤活、應收賬款催收等專項激勵，對承擔重點任務并取得突破的團隊實施獎勵。績效考核體系同步升級，公司通過“穿透式”月度考核，將年度目標分解為400余項個人KPI，增設工作質量、協同效率等維度指標強化過程管控，考核結果直接與薪酬掛鉤，員工積極性大幅提高。

中長期激勵“破冰”：員工與企業共享成果共擔風險

中長期激勵是國企改革的重要組成部分。為強化員工與企業發展的“命運共同體”意識，公司以“提高國有企業活力和效率”為目標，在用好現行政策的基礎上，試點中長期“項目跟投”機制。副總經理邵維懿帶頭研究相關政策，創新設計更符合自身實際的激勵工具，明確核心員工、跟投路徑、跟投周期及權益分配、退出機制等，實現員工與公司的風險共擔、利益共享，助推企業高質量發展。

“跟投消火栓項目，讓我們真正享受了一把‘當老板’的滋味，從員工到股東，真正學到了項目從孵化到建設運營的全過程管理，個人得到了全面成長進步。”技術骨干任嘉欣（化名）成為公司首批“項目跟投”受益者。2023年，14名骨干員工自愿投入36.77萬元參與數字化消火栓項目，按貢獻度和跟投比例分享項目收益。項目落地后，形成4項計算機軟件著作權、7項專利。同時作為首個大數據、數字信息技術應用城市應急、水務治理的數字化應用項目，更獲得首屆國務院國資委數字場景應用專業賽二等獎、貴州省5G應用示范項目等榮譽，省國資委在全省范圍內給予通報表揚。

作為西能集團推行國企改革正向激勵的試點項目，該項目的成功實施不僅是全省標志性的國資系統實施落地的中長期激勵改革實踐，更得到了水利部全國節水辦、人民網、貴州日報、學習強國等媒體平臺的宣傳報道。截至目前，公司中長期激勵的改革經驗已被省國資委列為典型案例，吸引了貴州茅臺、黔晟國資等多家企業調研學習，具備良好的示范效應及推廣價值。

堅持黨的領導：以更高站位深化改革，服務國家戰略

能礦資產公司黨委始終將堅持黨的領導、加強黨的建設作為公司的“根”和“魂”。“國企深化改革是貫徹黨的二十大‘深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整’部署的核心任務。三項制度改革是‘破局之鑰’，但必須嵌入國企改革的全局體系中協同推進。”公司黨委書記、董事長尹云省表示，能礦資產公司以三項制度改革破局，以任期制契約化管理重構，試行中長期激勵躍升，真正實現了“改機制、增活力、促發展”的目標。

在改革實踐與全局戰略的深度融合中，能礦資產公司主要圍繞以下工作發力：一是堅持市場規律，優化國有資本布局。圍繞“富礦精開”戰略部署，結合集團公司礦產資源稟賦，公司堅決退出不具備競爭力的非主營業務，集中資源發展智慧礦山、“小礦種”資源開發等戰略性新興產業。二是強化科技創新，鍛造核心競爭力。以改革釋放創新活力，計劃以“小礦種”產業為平臺，聯合省內高校、設備廠家攻關非爆開采技術，打造綠色礦山。三是深化混改破題，激活體制機制。在省國資委指導下，繼續探索其他業務領域的員工持股計劃，在條件成熟的前提下，成立項目公司引入社會資本，實現“國有體制”與“市場機制”有機融合。

“三項制度改革的本質，是通過‘人’的變革推動‘企’的躍升。”尹云省強調，“下一步，能礦資產公司將以‘提高企業核心競爭力和增強核心功能’為重點，在戰略性重組、專業化整合、市場化經營上持續攻堅，用改革的新成效賦能公司發展！”

通過將三項制度改革與國有資本布局、科技創新、混合所有制改革等全局性舉措深度綁定，能礦資產公司正以系統思維書寫國企改革“綜合答卷”。（通訊員：劉倩；編輯：秦理茂；二審：路艷寧；三審：肖玲）