深化國有企業勞動、人事、分配三項制度改革，是推動國企市場化轉型、增強核心競爭力的關鍵舉措，更是打破傳統國企“鐵飯碗”“大鍋飯”“能進不能出、能上不能下”等僵化機制的必由之路。

自啟動國企改革深化提升行動以來，西能鋅業公司穩步推進經理層任期制和契約化管理、全員績效考核和薪酬分配制度等改革工作，在實現“員工能進能出、薪酬能增能減、干部能上能下”上取得積極成效，有效激發干部隊伍干事創業的積極性和工作熱情，為企業高質量發展提供了堅實的體制機制保障。

以勞動制度改革破解僵化用工舊習

勞動制度改革是破解阻礙勞動力發展體制機制障礙的關鍵一環。西能鋅業以完善勞動合同制度強化勞動者權益保護，以加強職業技能培訓提升勞動者素質，通過健全“人、崗、責”的精準匹配機制，搭建起勞動用工體系堅實的制度梁柱。

作為勞動密集型企業，公司立足行業特性，自成立以來便積極探索用工模式創新，優化用工方式，并實行契約化管理，有效拓寬了人才隊伍選拔渠道，管理效率隨之顯著提升。在生產一線，“師帶徒”機制的推行更是讓員工在“老帶新”的實踐中邊做邊學、邊學邊練，全面提升了專業操作技能，增強了對企業的忠誠度，為企業長遠發展夯實了人才根基。

在此基礎上，西能鋅業進一步完善勞動合同，強化用工管理，全面建立起勞動者權益保護和退出管理機制。其中，在電爐生產線探索實行的“爐長制”，成為推動企業內部實現精簡高效管理、激發產能效益的重要抓手。通過對電爐責任進行劃分管理，明確各臺電爐的管理歸屬，既增強了管理人員對電爐管理的責任心和專注力，又將各爐長管理電爐的產量與一線員工的產量績效直接掛鉤，極大提升了員工的工作積極性。如今，設備運轉更加有序，每臺爐日均產量提高15%。

“以前實行工段長制度時，冶煉車間當班的工段長要兼顧4臺電爐的運轉，精力根本不夠用，很難管好電爐生產。現在實行爐長制，我只需對自己包保的電爐負責，電爐的日常運轉、檢修周期、產量和能耗控制等都能精準掌握，而且對這臺電爐所有員工的技能水平、特長偏好都了如指掌，能更有針對性地發揮他們的長處，還能定向培養技術人才。”公司1號電爐爐長董榮劍的話，生動道出了改革帶來的巨大變化。

以人事制度改革激活干部隊伍活力

在破解用工難題的同時，西能鋅業同步推進人事制度革新，立足生產經營和長遠發展需求，將年度經營業績目標任務層層分解，并將員工實績與崗位退出管理緊密關聯，充分彰顯了“干部能上能下，員工能進能出”的市場化用人機制。

西能鋅業通過建立健全經理層任期制和契約化管理辦法、管理人員管理辦法，明確了經理層及管理人員的任期、年度考核指標設定、退出機制及考核約束等內容，確保管理人員實現合理流動和高效管理。目前，已有4名經理層及11名管理人員簽訂任期制和契約化“一協議三書”，簽訂覆蓋率達到100%。此外，公司還制定實施干部選拔任用管理辦法，通過拓寬選拔渠道，采取民主推薦、競聘上崗等方式，不斷優化干部選拔工作，成功破解了干部“能上不能下”的難題，使優秀人才脫穎而出，促進了人才隊伍內部的良性競爭，為組織注入強勁的活力與創造力。

以分配制度優化釋放人才價值潛力

與勞動、人事制度改革相配套，“一崗一薪”制成為釋放人才價值的主要引擎。公司立足員工工作效益，在深入分析薪酬現狀的基礎上優化薪酬結構，擴大浮動薪酬占比，并將其與績效考核結果剛性兌現，從根本上破除了員工“薪酬能增不能減”的固有觀念。

通過實施全員績效考核，將年度目標任務分解到各部門，以績效考核結果剛性兌現員工績效，對連續兩個年度考核為不合格的員工予以調離原崗位或根據相關規定管理直至解除勞動關系，打破了員工固有的“大鍋飯”思想，讓員工的緊迫感與危機意識更加強烈。在薪酬分配上，公司堅持全員化、差異化原則，根據各崗位的工作強度、技術含量、風險程度及貢獻大小確定“一崗一薪”，并以績效考核結果兌現績效工資，適當拉開同崗位間的薪酬差距，形成了鮮明的以工作效益為導向的分配格局。

西能鋅業立足行業發展大勢，結合自身實際精準施策，通過實施三項制度改革，隊伍凝聚力進一步增強，生產質效得到顯著改善，市場開拓取得明顯成效，發展活力得到激發，發展信心更加堅定。

“國企改革是一項復雜的系統工程，涉及面廣，如今已逐步進入深水區和攻堅期。我們將按照上級決策部署，統籌謀劃，鞏固成果，堅定信心，循序漸進，以國企改革實際成效進一步推動企業高質量發展，讓企業和員工共享改革紅利。”西能鋅業黨支部書記、董事長趙繼松表示。（通訊員：龍太江；編輯：程萃靈；二審：路艷寧;三審：肖 玲）